Artículo Neurociencias, publicado por Asociación Educar. Ciencias y Neurociencias aplicadas al Desarrollo Humano:
Las comparaciones sociales pueden perjudicar la confianza y el trabajo en equipo.
Nse. Marita Castro
La
confianza es un atributo sumamente importante en todo tipo de relación,
incluidas las laborales, en estas últimas es fundamental para que las
personas puedan formar parte de un equipo y colaborar los unos con los
otros.
Cuando la confianza se ve afectada, se
produce un estado emocional que conduce a acciones nocivas que inquietan
a las personas y organizaciones.
Los seres humanos
tenemos la predisposición de compararnos con las otras personas que nos
rodean y cuando consideramos que ciertas situaciones no son justas o
ponen en peligro nuestra supervivencia - principal función de la UCCM
(unidad cuerpo cerebro mente) - , nuestro sistema de alerta cerebral se
enciende y disminuyen las capacidades sociales.
En los
ambientes laborales, las diferencias en sueldos, promociones, aumentos y
los tratos diferenciados realizados por los líderes de forma consciente
o no, acentúan esta tendencia y sus consecuencias.
Una
investigación realizada por Maurice Schweitzer profesor de Gestión de
Wharton, Jennifer Dunn, de la Universidad de Michigan, y Nicole E.
Ruedy, de la Universidad de Washington, permitió observar que tanto la
confianza cognitiva como la afectiva pueden verse afectadas con
comparaciones sociales, algo de sumo cuidado en un ambiente en donde la
cooperación es indispensable.
1.- Cognitiva: aquella que se basa en la idea que las personas tienen sobre los otros (su conocimiento e integridad).
2.- Afectiva: se relaciona con el vínculo emocional entre quien transmite confianza y quien confía en esa persona.
Imaginemos
por ejemplo, que un líder decide dar una capacitación extra a un
empleado, esta decisión tal vez no afecte la confianza cognitiva que el
resto del equipo tenía sobre su compañero, ya que pueden tener en claro
que es alguien capaz y que no se puede dudar de su desempeño
profesional. Sin embargo, el componente afectivo se resiente y es
posible que dejen de verlo como parte del grupo, comenzando a ocultarle
información, detalles y recursos, lo que afectaría su rendimiento y por
lógica la actividad del sector.
El estudio liderado por
Schweitzer, se realizo a 262 hombres que planeaban entrar en la facultad
de derecho y habían realizado una prueba de admisión. A los
voluntarios se les hizo una serie de preguntas relativas a su nivel de
confianza cognitiva (considero que tal persona hace un buen trabajo) y
de confianza afectiva (le contaría a tal persona algún error que he
cometido), en relación a los compañeros que habían obtenido índices más
elevados y más bajos, respecto a sus notas en la prueba.
El
resultado obtenido fue que la confianza afectiva se veía disminuida
cuando se trataba de responder sobre personas con mayor puntuación a la
propia y la confianza cognitiva bajaba en los casos de personas que
tenían menor a la del entrevistado.
Pero algo que no
esperaban los investigadores fue encontrar que el orden de las
comparaciones también producía variables. La confianza afectiva
disminuía solo si la comparación se realizaba con alguien de mayor
nivel, por el contrario, si primero la hacían con alguien de menor nivel
y luego con el de mayor, no se producía el mismo descenso.
La
respuesta posible es que al contactarse primero con alguien a quien
sentían le llevaban ventaja, producía que la sensación de amenaza fuera
menor.
Según los investigadores, las comparaciones
sociales se vuelven importantes cuando se hacen con personas parecidas y
cuya área de actuación tiene relación con nosotros. Es factible que
nadie se sienta mal por el ascenso de su jefe, pero si el ascenso es el
de un par la situación cambia y si se vive como algo injusto la
respuesta es aún mayor.
Otro estudio interesante que puede
integrarse al anterior fue el realizado en el Instituto de Ciencias
Radiológicas de Japón, en donde se pudo observar como la envidia (del
latín invidia: mirar con malos ojos) es una reacción común de nuestra
especie, cuando una persona se ve superada en algún aspecto por otra
sufre, pero siente placer cuando las cosas comienzan a salirle mal a esa
persona. Estas dos particularidades de la envidia, han podido ser
observadas en la actividad cerebral.
Para conocer las vías
neuronales de la envidia, los científicos monitorearon los cerebros de
las personas que formaron parte del estudio, mientras estas se
imaginaban protagonizando situaciones en donde eran superadas por otras
personas.
En los casos en los cuales los individuos se
imaginaban interactuando con personas superiores que les producían
envidia, se activaron las regiones cerebrales relacionadas con el dolor
físico, la corteza cingular anterior, un área que además forma parte de
los circuitos encargados de “mantener algo en mente” e interviene en la
capacidad empática.
El dolor y el placer son dos de las fuerzas que manejan la UCCM
(unidad cuerpo cerebro mente), sentir envidia nos produce dolor, pero
el dolor de la persona envidiada placer.
Los
investigadores luego, le pidieron a los voluntarios que imaginaran como
la persona envidiada caía en la ruina, en este caso, se activaron los
circuitos de recompensa del cerebro.
Quienes habían
sentido más envidia, tuvieron una respuesta de mayor actividad en las
vías dopaminérgicas del cerebro, las encargadas del placer.
El aprendizaje para los líderes es que se debe tener presente
al cerebro social, su fuerte activación en las empresas y que las
consecuencias negativas de las comparaciones deben ser mitigadas. El
homo sapiens actual, vive las diferencias como un peligro para su
supervivencia, lo que activa comportamientos defensivos y de lucha.
Por
ello, es importante recompensar al equipo y destacar a todos sus
integrantes, de ese modo se incentiva el rendimiento, y la confianza
cognitiva y afectiva del grupo se ve fortalecida. El cerebro se ve
bañando de una buena dosis de neurotransmisores del placer y la
seguridad (dopamina y serotonina), que activan los centros de placer
del cerebro y llegan hasta los lóbulos prefrontales, lo que genera
sensación de pertenecía y garantía de supervivencia, de esta manera,
cada miembro del equipo despliega todo su potencial y el máximo sus
funciones cognitivas y ejecutivas, a favor de sí mismo, del grupo y del
crecimiento, efectividad y productividad de la organización.
Investigación: Program on Negotiation de la Universidad de Harvard. - University of Pennsylvania.
Nse. Marita Castro
Directora Asociación Educar.
Co-creadora
y Directora del Curso de Capacitación Docente en Neurociencias dictado
en castellano e inglés, curso completado por más de 1.100 alumnos.
Sus cursos y formaciones cuentan con alumnos en 30 países.
Directora talleres de Neurobiología del Aprendizaje - Universidad Nacional de la Plata (2009-2010).
Disertante
en la cátedra de Política y Liderazgo de la formación en Farmacia y
Bioquímica, Abogacía y Marketing - Universidad Maimónides.
LinkedIn: http://ar.linkedin.com/in/maritacastro
Asociación Educar
Ciencias y Neurociencias aplicadas al Desarrollo Humano
www.asociacioneducar.com
